Qu’est-ce que la communication interpersonnelle – Définition et exemples

Communication interpersonnelle - Qu'est ce que la communication interpersonnelle - Définition et exemples

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Communiquer avec des mots qui font sens pour nous est une particularité de notre statut d’être humain. C’est à la fois « simple » et parfois tellement complexe. Dans sa définition la plus courte, communiquer peut se définir comme un acte qui consiste à échanger des informations/messages avec une autre personne. C’est parler à quelqu’un ou à un groupe de personnes dans le but de transmettre, convaincre, vendre, séduire, fédérer, entrer en relation, informer, partager, négocier, rassurer, conseiller, inspirer, créer du lien… Bref, les situations de communication sont extrêmement variées et chacune d’entre elles comporte ses spécificités et ses « codes ».

Définition de la communication interpersonnelle

On parle de communication interpersonnelle quand nous nous retrouvons dans des situations où « l’émetteur » d’un message et « le récepteur » de ce message sont en présence et interagissent directement ou via un média (ex : je parle de quelque chose à quelqu’un ou à un groupe de personnes qui reçoit mon message). Ces interactions ont lieu tous les jours dans notre quotidien, que ce soit dans notre vie professionnelle ou personnelle.

Le simple fait de communiquer quelque chose à quelqu’un est de la communication interpersonnelle. L’indication « interpersonnelle » souligne le fait que, prenant conscience que l’on s’adresse à un interlocuteur ou à un groupe d’interlocuteurs, cela implique de notre part une manière d’être à l’autre, une façon d’aborder notre communication, une prise de conscience de ce que nous souhaitons donner à voir et à entendre et de l’effet que cela peut avoir sur les autres.

Les 9 composantes majeures de la communication interpersonnelle – Les bases –

un émetteur (la personne qui s’adresse à un interlocuteur)
un récepteur (l’interlocuteur à qui est adressé le message)
le message à transmettre
le canal par lequel l’émetteur passe pour communiquer (téléphone, visio, face à face)
l’objectif que l’émetteur se fixe dans sa perspective de communiquer
les stratégies /attitudes /comportements adoptés par l’émetteur du message et par le récepteur du message
le sens et la signification du message de l’émetteur et la manière dont le récepteur le reçoit ou le perçoit
le contexte dans lequel se passe la communication, l’enjeu
les intentions de l’émetteur et la manière dont le récepteur les reçoit et les perçoit

2 mots sur la communication intra-personnelle

Nous parlons de communication intra-personnelle quand nous nous parlons à nous même ; Quand nous nous disons des choses dans notre tête, que nous interprétons, faisons des liens, créons des significations, faisons des hypothèses, faisons du sens, percevons l’environnement dans lequel nous évoluons ou les personnes avec lesquelles nous interagissons, que nous formulons pour nous-même ce que nous pensons.

De quoi faut-il être conscient quand nous abordons la question de la communication interpersonnelle ?

1- Du contexte et de l’écosystème dans lequel nous évoluons et des singularités de chacun-e

nous avons toutes et tous une représentation du monde qui diffère, en fonction de notre éducation, de notre culture, de nos convictions, de notre rapport aux gens, de notre personnalité, du pays dans lequel nous avons grandi, des normes et codes sociaux qui nous ont été inculqués, de nos centres d’intérêt, de notre degré de maturité, de notre chemin de vie…
nous interprétons ce qui nous est dit en fonction de la personne que nous sommes et de ce par quoi nous sommes « constitué-es »
certain-es d’entre nous ont des caractères qui peuvent être plutôt dans l’introversion quand d’autres sont plutôt dans l’extraversion
certain-es d’entre nous ont tendance à interpréter ce qui est dit d’une manière plutôt « négative » tandis que d’autres ont une interprétation plutôt « positive«
nous accédons plus ou moins facilement à notre intelligence émotionnelle et à notre capacité à « ressentir » les choses ou à envisager les personnes avec lesquelles nous interagissons
nous ne sommes pas tous égaux quand il s’agit de rencontrer nos émotions
certains-es d’entre nous supportent bien les situations conflictuelles quand d’autres les fuient à tout prix
certains-es d’entre nous ont une forte propension à l’empathie et à la bienveillance quand d’autres sont plus confrontants
certain-es d’entre nous sont plutôt orientés résultat et solutions quand d’autres sont plutôt orientés problèmes ou difficultés
certain-es d’entre nous cherchent plutôt à « aller vers » leurs objectifs et ce qu’ils souhaitent, quand d’autres cherchent à « s’éloigner de » ce qu’ils ne veulent pas
certain-es d’entre nous ont plutôt tendance à se positionner en « sachant », quand d’autres se positionnent en médiateur ou fédérateur au profit d’un projet, d’une cause, d’un collectif ou d’une équipe
certain-es d’entre nous ont plus de facilité à faire appel à leur créativité quand d’autres sont plus dans la rationalité
…/…

La richesse de tous ces « profils » contribue à rendre notre communication interpersonnelle complexe car il peut arriver que nous ne nous fassions pas toujours comprendre comme nous le souhaiterions, d’où certains environnements plus propices aux conflits ou aux tensions.

2- Des 5 présupposés de la communication selon Paul Watzlawick (psychologue, psychothérapeute et sociologue américain)

1. On ne peut pas ne pas communiquer.

Autrement dit, et afin d’illustrer ce propos, une personne qui ne parle pas ou qui parait passive ou non impliquée communique. Sa non implication ou passivité est déjà une manière de communiquer. Tout est communication, y compris ce qui parait être une « non communication ». Tout comportement a valeur de message.

2. Toute communication présente deux aspects : le contenu et la relation, tels que le second englobe le premier et est par suite une métacommunication. Dans tout message, il y a :

– l’ information transmise (le contenu tangible du message en lui-même)

– la façon dont le message est transmis par l’émetteur du message et dont elle est perçue par le récepteur de ce message

Il y a une qualité de « relation » ou de « non relation » induite par la manière dont l’émetteur transmet ce message. Dans une relation perçue comme « bonne », l’aspect « contenu » de ce qui est dit n’est pas « parasité » par autre chose que le contenu en tant que tel. Il est même valorisé. La communication étant vécue comme agréable, notre cerveau est « en accueil » de ce qui est dit (ce qui n’empêche pas par ailleurs d’être en désaccord le cas échéant avec ce contenu).

En revanche, dans une communication perçue comme difficile, où la relation peut être vécue comme conflictuelle ou tendue, le non verbal, le paraverbal, le tonal employé, les reformulations, l’implication émotionnelle avec laquelle le contenu est dit, les précautions oratoires employées deviennent par elles-mêmes communication. Elles signifient quelque chose. La question que pose Paul Watzlawick est : que se communique t-il quand nous communiquons ? La façon dont nous parlons, ainsi que ce qui « émane » de nous compte tout autant que ce que l’on dit, et porte en elle-même une signification.

Nous percevons ce qui transparait (intonation, gestuelle, mimique…) et nous récoltons de l’information sur cette communication, ce qui nous permet dans le meilleur des cas de la décrypter et de potentiellement mieux la comprendre. Nous sommes en alerte sur ce qui se communique quand nous communiquons. Nous méta-communiquons.

3. La nature d’ une relation dépend de la ponctuation des séquences de communication entre les partenaires.

La communication est une séquence d’échanges. Elle crée la relation. Si l’un a le sentiment que l’ « autre » prend plus de place, cela peut déséquilibrer cette relation.

4. La communication humaine utilise simultanément deux modes de communication : digital et analogique.

Nous utilisons le langage verbal, analytique, cérébral, logique, objectif, « scientifique », factuel (dit digital/raisonné) et le langage non verbal, métaphorique, poétique, symbolique, visuel, le langage des rêves, les émotions, les sentiments (dit analogique).

5. La communication est soit symétrique, soit complémentaire selon qu’elle se fonde sur l’égalité ou la différence.

Une relation symétrique se base sur un principe d’égalité où un interlocuteur se positionne au « même niveau » qu’un autre interlocuteur.

Une relation complémentaire positionne un interlocuteur en « position haute » (un sachant, un expert, un parent normatif…) et l’autre en « position basse » (celui qui pose des questions, qui s’interroge, qui essaye de comprendre avec humilité…). Une communication complémentaire n’est pas toujours synonyme de prise de pouvoir de l’un sur l’autre, elle peut même être tout à fait justifiée : un chirurgien avec un patient, un parent avec son enfant, un chef d’orchestre avec ses musiciens…

Pour qu’une communication soit bien « vécue », l’enjeu est que chaque interlocuteur accepte le positionnement de chacun. Si l’un des interlocuteurs met l’autre en position de « soumission » ou qu’il arbore un certain mépris ou une position de supériorité, l’autre interlocuteur se sentira mal à l’aise, voire en réaction. La communication sera biaisée par cette relation inégale.

Comment faire pour avoir une communication interpersonnelle de qualité ?

Dans un tout premier temps, rendre conscient tout ce qui a été évoqué dans les précédents paragraphes de cet article 🙂 !

Mieux connaitre notre personnalité et notre « vision du monde » peut drastiquement nous aider à anticiper la manière que nous avons de réagir à certaines personnalités ou à certains contextes personnels ou professionnels.

Au delà des « techniques » ou « pratiques » propres à la communication, être en relation avec soi-même, et donner à voir et à entendre ce que nous souhaitons quand nous communiquons avec « l’autre » participe d’une véritable philosophie de vie et à une volonté sincère d’instaurer un rapport relationnel cohérent avec nos valeurs, nos engagements et ce qui fait notre singularité.

Il est question en effet d’alignement, de présence à soi et à l’autre, d’écoute attentive, de réflexions profondes sur ce qui se joue pour nous et pour l’autre dans une relation de communication interpersonnelle. En bref, plus notre communication est « présente », meilleures sont les chances que nous nous donnons à nous même d’être dans une relation interpersonnelle qui fait place à la parole de l’autre, comme à la notre, avec humilité et ouverture d’esprit.

Une communication « présente » qui mène à une communication interpersonnelle de qualité pourrait se définir comme une communication qui a rendu conscient et qui prend en compte :

notre voix intérieure, nos schémas de pensée pour les questionner et ne pas « les croire » absolument en en faisant des vérités absolues et non négociables
les interlocuteurs auxquels nous nous adressons
notre « axe » et notre posture, qu’elle soit physique (non verbal et paraverbal) ou « mentale » (quelle « posture » je dois adopter et adapter pour me sentir juste dans ma communication : posture de sachant, de conseiller, de leader, de coach, de manager, de mentor, d’égal à égal…)
nos intentions profondes en venant communiquer avec nos interlocuteurs (fédérer, transmettre, convaincre, partager, recadrer, faire part de son désaccord, motiver, féliciter, donner de l’information, prendre plaisir, séduire…)
notre engagement et nos convictions
notre « être » à part entière, notre singularité
notre vulnérabilité au sens de prendre conscience de ce par quoi nous sommes traversé-es sans vouloir s’en débarrasser à tout prix sous prétexte que ce serait malvenu ou inconvenant
notre humanité et ce qui est vivant en nous
nos contradictions, nos paradoxes, nos faiblesses et nos « mesquineries »
…/…

Vers une communication interpersonnelle qui valorise l’agilité relationnelle – Quelques exemples concrets dans le monde du travail

Annoncer une décision difficile

Annoncer une décision difficile à une personne ou à une équipe est un exercice qui peut s’avérer compliqué. Cela demande de la préparation, de l’humilité, de l’écoute et de l’assertivité (voir mon article « comment développer son assertivité » sur ce dernier point). Le fait de s’y préparer ne garantit pas le succès mais peut largement contribuer à instaurer une relation interpersonnelle de qualité et de respect mutuel. Si je ne suis pas partisane des « recettes toutes faites » quel que soit le contexte, voici toutefois ce qui me parait important de prendre en considération :

Contexte : un-e directeur-trice de business unit doit annoncer de grands changements de stratégie dans la mise en place d’un nouvel outil de production dans son entreprise. Cela aura des conséquences directes sur ses équipes en terme de charge de travail, de réorganisation, de logistique, de management….

Se préparer mentalement pour faciliter l’écoute et la relation

Partons du principe que les équipes auxquelles ce-tte directeur-trice va s’adresser supposent déjà que des changements importants vont être annoncés. Pour se préparer à cette annonce, voici quelques questions clés que ce-tte directeur-trice doit se poser :

comment je me sens dans la perspective de cette annonce (émotionnellement, physiquement, psychologiquement) et comment je rencontre et apprivoise tout ce par quoi je suis traversé-e dans cette phase de préparation ?
y a t-il des pratiques/approches qui peuvent m’aider à m’ancrer, à consolider ma préparation (méditation, sophrologie, yoga, EFT, art martial, coaching…) ?
comment puis-je adopter une posture d’accueil et d’écoute par rapport aux diverses réactions qui auront lieu lors de mon annonce (ne pas prendre les choses personnellement, ne pas se justifier à tout prix, éviter les comportements agressifs ou trop confrontants, faire preuve de bienveillance et d’ouverture d’esprit, faire preuve de pédagogie, admettre que je ne sais pas le cas échéant, montrer mon humanité : je ne suis pas wonder woman ou un super héros …) ?
quelle est mon intention profonde en allant faire cette annonce difficile (être assertif-ve, entrer en relation, instaurer un lien de confiance, créer un sentiment d’appartenance, être dans le « nous » collectif et pas uniquement dans le « moi » ou le « nous gouvernance », susciter l’envie de contribuer…) ?
quels sont les éléments de langage qui seront les plus propices au respect et à l’échange et qui me mettrons dans une posture « acceptable » par mes interlocuteurs (position de « leader conscient », de fédérateur, de paternaliste…) ?
quel est le « fil conducteur » de mon intervention : par quoi je commence, comment j’explique… (situer le contexte, encourager et acter l’existant et les efforts déjà consentis, annoncer les différentes étapes de ce qui va se passer…) ?
qui sont les personnes sur lesquelles je peux m’appuyer, « les piliers », et quelles sont leurs motivations profondes ?
qui sont les « challengers » qui peuvent être moins réceptifs aux changements et susceptibles de venir avec des contre-arguments puissants ? Comment leurs contre-arguments peuvent apporter au projet et le faire grandir ? Quelles sont également leurs motivations profondes ?
comment je perçois « la majorité silencieuse » et comment je peux la faire adhérer à ces changements importants ?
connaissant mes équipes, comment je peux m’adapter au mieux à sa « personnalité », à la manière dont je la perçois ?
comment puis-je insuffler une nouvelle « vision » induite par les changements qui vont s’opérer suite à cette nouvelle stratégie et comment la construire ensemble ?
quelles sont les qualités humaines dont je dispose et sur lesquelles je vais pouvoir m’appuyer (empathie, bienveillance, sens du collectif, écoute généreuse, pro-activité, intelligence émotionnelle…)
…/…

Rendre factuel

Contextualiser avec des faits, des chiffres, des estimations, des projections, des témoignages, expliquer les éléments déclencheurs et ce qui a amené à cette décision.

Eviter la langue de bois : respecter l’intelligence de ses interlocuteurs et trouver le bon positionnement

Privilégier le « droit au but » en y mettant les formes en étant le/la plus « pédagogue » possible. Considérer que nos interlocuteurs ont une grande capacité de réflexion et qu’ils ont besoin de comprendre les tenants et aboutissants de la décision. Ils sont intelligents, conscients des enjeux, et connaissent leur entreprise. Ils sont sensibles au fait qu’ils sont parties prenantes dans les grandes décisions de l’entreprise.

Indiquer le pourquoi et le pour quoi

Pourquoi cette décision a t-elle été prise ? : baisse de CA, changement de stratégie, relocalisation, internationalisation, fusion, acquisition, rachat, changement de politique RSE, ouverture d’une nouvelle filiale, nouvelle éthique professionnelle…

Pour quoi ? Dans quel but ? Pour maximiser le rendement, intégrer de nouveaux modes de travail, donner une dimension plus « sociale », redéfinir les rôles de chacun et anticiper les questions environnementales, réduire les coûts de production, changer de paradigme et devenir une entreprise à mission…

Plus l’équipe est impliquée, plus grandes sont les probabilités pour que cette annonce difficile soit mieux accueillie.

Anticiper les arguments et objections : considérer avec attention les critiques, peurs, appréhensions, points de vue

Le/la directeur-trice de business unit qui annonce une décision difficile se doit d’avoir réfléchit aux diverses réactions auxquelles il/elle s’expose de manière à répondre aux premières questions qui vont lui être posées. Il/elle aura pensé cela avec des pairs, des supérieurs hiérarchiques, des collègues de travail. Il/elle aura préparé des éléments de réponse factuels, donnera les premières indications sur la mise en oeuvre de cette nouvelle stratégie, répondra aux questions dans la mesure de ses connaissances. Il/elle aura un vrai rôle à jouer dans sa capacité à entendre et à considérer ce qui lui sera dit. Il/elle fera preuve d’une écoute sincère, plus à même de libérer la parole et de faire place au dialogue dans une posture adulte/adulte. Il/elle s’engagera à faire un point quelques jours après l’annonce de la nouvelle stratégie pour revenir avec des réponses aux questions posées qui manquaient d’informations précises.

Montrer son engagement et valoriser celui des collaborateurs-trices : faire confiance en la capacité d’agilité et d’adaptabilité de ses interlocuteurs

Si les changements de cap dans une entreprise sont souvent vécus comme difficile et avec beaucoup de résistance, l’attitude du management ou de la direction est déterminante dans l’acceptabilité de ces nouveaux paradigmes. Une des clés consiste à faire confiance à l’intelligence collective et au sens d’adaptabilité des collaborateurs-trices qui sont parties prenantes de l’entreprise.

Organiser régulièrement des réunions d’avancement, informer sur le sens des démarches engagées par l’entreprise, donner des perspectives, accompagner la transformation, encourager la transversalité, simplifier certains process complexes, intégrer le plus possible les collaborateurs-trices au processus de décision… sont autant de pistes qui jouent un rôle majeur dans le degré d’engagement et d’acceptation d’une décision sensible.

Faire un feedback constructif

Parmi les situations où une communication interpersonnelle de qualité peut faire une grande différence, le cas du feedback est intéressant car il repose en grande partie sur l’habilité, l’agilité et l’intelligence relationnelle de celui ou celle qui fait le feed-back, et de celui ou celle qui le reçoit.

En effet, les situations de feed-back sont propices aux échanges réciproques et sont l’occasion de donner la parole aux différentes « parties » concernées : une personne donne un feed-back à une autre personne, une personne donne son feedback à un groupe de personnes, un groupe de personnes donne son feedback à une personne.

Contexte : un-e DRH fait un feed-back à un-e collaborateur-trice à la fin d’un projet impliquant la mise en place du télétravail dans une PME, avec tout ce que cela induit en termes de conduite d’accompagnement au changement, de nouvelles approches de travail, d’utilisation d’outils collaboratifs, de nouveaux modes managériaux…

Outre toutes les clés / approches / conseils / déjà donnés dans cet article et tout à fait transposables à l’exercice du feed-back, voici ce que je peux rajouter :

Dans le cas d’un feed-back « positif » où le/la collaborateur-trice a rempli sa mission avec succès, le/la DRH rend compte de tout ce qui a été réalisé, fait part de son appréciation, encourage avec sincérité, propose que le/la collaborateur-trice fasse part de son ressenti, de la manière dont il/elle a mené à bien ses missions, des améliorations qu’il/elle suggère, des difficultés qu’il/elle a rencontrées.

Le/la DRH peut également proposer au collaborateur ou à la collaboratrice de faire un retour d’expérience lors d’une réunion d’équipe ou d’un CODIR qui implique également la gouvernance de l’entreprise. Ainsi, c’est le/la collaborateur-trice qui est valorisé-e et qui démontre ses compétences, partage son analyse, ses observations et ses propres feed-backs.

La relation DRH/collaborateur-trice est « symétrique », responsabilisante pour les 2 parties, fondée sur la confiance et l’apport mutuel. Elle devient un puissant outil de motivation pour le/la collaborateur-trice et permet au DRH de consolider sa « marque employeur » en étant dans une dynamique constructive, fédératrice et engageante qui fidélise le/la collaborateur-trice. C’est une relation gagnant-gagnant qui valorise une communication interpersonnelle responsable et authentique.

Dans le cas d’un feed-back où des axes d’amélioration sont à prendre en considération, le/la DRH doit faire preuve d’intelligence relationnelle et émotionnelle.

Je partage avec vous l’approche de Jacques Forest, psychologue organisationnel québécois, chercheur, expert en motivation qui travaille sur l’axe performance/bien-être.

Voici les éléments essentiels qui rendent le feed-back constructif et responsabilisant :

Empathie : Le/la DRH veille à ce que « sa vision du monde » ne soit pas considérée comme la seule valide. Il/elle se met à la place de son/sa collaborateur-trice. Il/elle noue ainsi un lien d’humain à humain et non de fonction professionnelle à fonction professionnelle.

Solutions proposées : Le/la DRH fait preuve de pro-activité et propose à son/sa collaborateur-trice comment il/elle peut s’améliorer dans une volonté de co-construction.

Partage de solutions : Le/la DRH invite son/sa collaborateur-trice à d’expliciter quelles solutions il/elle peut lui/elle-même proposer pour améliorer ses performances et comment cela peut être pertinent pour lui/elle.

Objectifs clairs proposés : Le/la DRH et le/la collaborateur-trice s’entendent sur des objectifs clairs, réalistes et échelonnés dans le temps.

Vision globale considérée : Le/la DRH a une vision systémique et considère l’ensemble de l’environnement du collaborateur ou de la collaboratrice. Il ne le/la « juge » pas uniquement sur ce qu’il/elle fait mais prend en compte l’équipe, le management, les éléments exogènes (crise économique, crise sanitaire…)

Respect mutuel : Le/la DRH fait preuve de respect, utilise un vocabulaire acceptable et veille à tourner ses phrases de manière engageante et motivante. Exemple : « Tu as encore fait une erreur et cela doit changer » est remplacé par « Comment as-tu fait pour en arriver à ce résultat ? Je voudrais comprendre pour que tu ne te mettes pas en difficulté et que tu apportes les résultats attendus. As-tu besoin d’aide ou d’une nouvelle explication ? »

Un feedback constructif permet aux 2 parties concernées de s’exprimer dans une volonté délibérée de dialogue. Cela n’implique pas forcément que l’on soit d’accord ou que l’ambiance soit obligatoirement « calme », mais instaure une relation respectueuse et un partage de vision.

Faire part de son désaccord

Que ce soit dans un contexte professionnel ou personnel, nous nous retrouvons régulièrement dans des situations où nous devons exprimer un désaccord. Les « conséquences » de ce désaccord sont plus ou moins importantes et les niveaux d’enjeu différents en fonction de l’environnement et de l’écosystème dans lequel nous évoluons.

Il existe plusieurs approches ou méthodes pour faire part de son désaccord, notamment la méthode DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conclure), inspirée de la CNV (Communication Non Violente) avec son approche OSBD (Observations, Sentiments, Besoins, Demandes). Observons comment utiliser ou s’inspirer de ces pratiques en y ajoutant quelques compléments :

Contexte : un-e collaborateur-trice doit présenter un point projet lors d’un évènementiel important dans son entreprise. Il/elle a préparé une présentation powerpoint qui sera présentée lors d’une réunion plénière. Il/elle a travaillé au fil rouge de cette présentation, a collecté les informations à valoriser, a fait une recherche iconographique pour illustrer et rendre plus « digeste » la présentation et a sollicité ses collègues pour apporter des témoignages et compléments d’information qui seront faits « en direct » lors de son animation. Son/sa manager lui indique quelques jours avant l’évènement que sa présentation devra être écourtée de 15 minutes par rapport à ce qui était prévu.

Une des mes premières réflexions est d’insister sur le fait que toute personne a le droit d’ indiquer à son/sa supérieur-e hiérarchique que certaines décisions prises le/la mettent dans l’inconfort ou l’incompréhension.

Comme je l’ai indiqué au cours de cet article, une communication interpersonnelle de qualité qui se veut constructive valorise le respect et l’écoute active, et part du postulat que les personnes sont intelligentes, censées, et « adultes » dans leurs démarches. La relation se voulant « symétrique », le/la collaborateur-trice a tout intérêt à engager une conversation argumentée qui lui permet de faire part de son point de vue.

Partager ce sur quoi on est d’accord

Le/la collaborateur-trice peut aborder la conversation comme suit : Tu m’as confié l’élaboration de la présentation afin que je puisse informer les équipes et la direction de l’avancement de notre projet Z. Tu comptes sur mon expérience dans ce projet pour valoriser le travail individuel et collectif qui a été réalisé. Comme tu me l’as indiqué à plusieurs reprises, nous sommes tous les deux impliqués dans ce projet et voulons que le travail qui a été mené ces derniers mois soit rendu visible et apporte de véritables changements.

Etre factuel

Le/la collaboratrice peut continuer ainsi : Quand tu m’as sollicité-e pour présenter en plénière, tu m’as demandé de préparer une présentation sur un temps de 45 minutes afin que les équipes et la direction aient suffisamment d’éléments d’informations et que nous puissions avoir un temps de questions/réponses qui facilite les explications et permette de voir le projet à plus grande échelle.

Faire part de son point de vue personnel en s’exprimant à la première personne du singulier

J’ai été surpris-e d’apprendre que le temps imparti était réduit de 15 minutes car c’est important pour moi de rendre un travail de qualité qui permet des explications claires et donne une véritable place à la parole et aux questions. D’autant plus que Z et Y se sont également beaucoup investis et leurs témoignages sont essentiels dans la compréhension du projet. Cela donne une véritable valeur ajoutée à la présentation et permet de bien comprendre les enjeux.

Apporter des solutions ou faire part d’une autre manière d’envisager les choses

Pourrait-on prévoir de renégocier le temps de présentation ? Ton soutien serait précieux pour que l’on puisse aller voir B ensemble et lui exposer les raisons pour lesquelles il serait vraiment préférable de maintenir le temps initialement prévu. A défaut est-il possible de présenter l’intégralité de la présentation aux différentes équipes et à la direction lors de nos réunions mensuelles ? J’ai vraiment à coeur de partager le projet Z et de recueillir les feedbacks qui permettront les ajustements et changements nécessaires pour sa bonne évolution.

Conclure en faisant part des conséquences de la décision finale

Si nous arrivons à présenter le projet Z dans son ensemble nous nous donnons toutes les chances de faire adhérer davantage et de fédérer autour de ce projet. Nous pourrons ainsi avancer plus rapidement, avoir éventuellement plus de ressources et de moyens et susciter plus de transversalité au sein des différents services. A contrario je crains que si nous n’avons pas suffisamment de temps pour expliquer correctement le projet Z il y ait des incompréhensions, voire des malentendus et cela pourrait générer des blocages dans le projet. Qu’en penses-tu ? Merci de m’avoir écouté-e.

En procédant de la sorte, le/la collaborateur-trice se met dans une posture « adulte/adulte », pose le contexte, fait part de son ressenti, propose des solutions, évoque les conséquences de la décision finale qui sera prise. Il/Elle ne juge pas, ne critique pas. Il/elle reste constructif-ve et pro-actif-ve. Il/elle instaure une relation basée sur l’écoute et l’apport mutuel. Il/elle donne un maximum de chances à la relation. Cela ne garantit pas forcément du résultat mais c’est la philosophie de la démarche d’une communication interpersonnelle alignée, ouverte et respectueuse.

Conclusion

Outre toutes les pratiques, exemples et approches que j’ai partagées avec vous, j’ai la conviction qu’une communication interpersonnelle de qualité prend ses racines dans l’humanité de chaque personne. C’est en voulant délibérément et en toute conscience instaurer des relations humaines basées sur la générosité et la place que l’on donne à l’autre que notre communication au sens large du terme devient intéressante, touchante, fédératrice, empreinte de notre singularité. Certains environnements professionnels sont très normatifs et très codés et gagneraient grandement à faire davantage de place à une communication plus authentique où l’on considère l’individu dans son entièreté avec tout ce qu’il peut apporter au projet de l’entreprise. C’est une stratégie gagnant/gagnant ! 🙂

Mes bonus pour aller plus loin